Le sujet le plus connu pour diriger une entreprise productrice est le contrôle. C’est probablement parce que l’intelligence à leur sujet est vraiment difficile. Pour devenir un réalisateur fantastique (mais aussi excellent), il n’y a pas de formulation facile à suivre, et l’assistance que vous trouverez est clichée ou, pire, gênante. Pourtant, je crois que la littérature sur l’autorité est devenue plus fiable ces jours-ci. Tout se passe comme si les difficultés de l’époque et notre familiarité croissante (bien qu’imparfaite) avec la nature humaine nous obligent à repenser notre regard sur la façon dont les individus peuvent devenir une autorité et ce qu’ils sont censés faire lorsqu’ils y arrivent. Dans ce domaine, nous avons construit de nombreuses perspectives rafraîchissantes, dont chacune fait écho à une partie alternative de l’autorité à considérer et à employer. À titre d’exemple, il y a «Leaders in wait around», de Peter Englisch de PwC (page 102). Il nous offre un autre type de professionnels potentiels de la génération Y, dont beaucoup seront prêts à utiliser les rênes de l’entreprise des membres de votre famille (bien que certains aient quitté leur entreprise pour démarrer leur propre entreprise). Ensuite, il y a le réalisateur perturbateur. Dans «Comment penser comme un PDG», Adam Bryant (qui a interviewé un grand nombre de dirigeants principaux au Big Apple Times) identifie la fascination appliquée comme le trait de personnalité commun à la direction qui est capable de secouer de manière productive les choses ( page 8). Si vous êtes intéressé par le cadre bien qualifié et bien branché, jetez un œil à «ROX3: Augmentation des résultats sur le contrôle, la rencontre avec les clients et le personnel», par Matt Egol et Sujay Saha (site 64). Ils proposent une étape conceptuelle dans les tentatives de changement d’entreprise. Lorsque l’expertise formelle de contrôle (le développement individuel de l’autorité des personnes) est étroitement liée à la rencontre entre le personnel et l’acheteur, les 3 techniques s’améliorent. La tête scientifique consommée est symbolisée dans la rencontre avec Believed Innovator de ce numéro. Le président d’Alphabet et ancien directeur général du Stanford College, John Hennessy, surnommé le «parrain de la Silicon Valley» par Marc Andreesen, met en lumière le facteur humain associé à la supervision d’institutions gigantesques et complexes (page 118). R. Gopalakrishnan, ancien stratège de Tata et auteur d’articles sur l’administration, est un autre directeur dirigé par l’établissement. Au cours de notre entretien, il soutient que vous pourriez informer un grand innovateur par l’endurance de l’entreprise qu’il ou elle a construite (site 32). Enfin, il y a le leader traditionnel – une idée qui prend du nouveau, c’est-à-dire dans le contexte de vos disciplines de réalisation. Dans «10 principes pour l’existence de l’autorité», la coach en management et ancienne professeure de théâtre Annette Kramer montre comment exploiter l’artifice de la pratique théâtrale pour créer pour la surface de travail vos convictions les plus sérieusement gardées (page 84). En fin de compte, c’est ce que nous recherchons chez les personnes auxquelles nous adhérons: une apparence symbolique qui nous invite à organiser nos efforts pour eux – et surtout, dans le respect du long terme de l’entreprise, et donc de tous ceux qui y sont liés.
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